Metodología Lego® Serious Play®: Qué es y cómo aplicarla en la empresa
Lego® Serious Play® es una herramienta que facilita la reflexión creativa gracias a la conexión entre las manos y el cerebro a través de las piezas de LEGO®, utilizando modelos y metáforas.
¿Para qué sirve la metodología LSP?
La metodología Lego® Serious Play® tiene el objetivo de aumentar la capacidad de generar nuevas reflexiones diferentes y fortalecer el compromiso del equipo gracias a la participación todos (todos participan el 100% del tiempo).
Esquema de intervención
1- Definir la situación actual de la empresa en términos de gestión de proyectos. Para ello partimos de la reflexión sobre el valor que cada componente ofrece al proyecto / empresa y analizaremos de qué forma están conectados.
2- Analizar qué está faltando o qué no funciona de forma óptima, con lo que obtendremos la fotografía de la situación aspiracional, es decir, la situación deseada.
3- Priorizar acciones de mejora. Las definimos, categorizamos, ordenamos, y consensuamos las prioridades. Este es un paso muy importante ya que muchos proyectos mueren por no definir qué actividades empezar primero y cuales dejar para más adelante, por lo que se ven abocados a invertir recursos en acciones no importantes.
4- Definir un plan de acción que responda a la situación actual de la empresa, sus recursos y necesidades. Un plan de acción consensuado donde se recoge de forma ordenada y por prioridades, aquellas palancas de acción necesarias para obtener el objetivo. Por otro lado se consigue el compromiso de cumplimiento de dicho plan de acción por parte de todos los componentes del equipo ya que fueron ellos quienes lo diseñaron.
Smalle Technologies es uno de los casos de éxito Lego® Serious Play® (leer post)
Héctor Martín, CEO Smalle Technologies
Con la metodología Lego Serious® Play® conseguimos un plan de acción consensuado donde se recoge de forma ordenada y por prioridades aquellas palancas de acción necesarias para obtener el objetivo. También conseguimos el compromiso de cumplimiento de dicho plan de acción por parte de todos los componentes del equipo ya que fueron ellos quienes lo diseñaron.
Estos son los pasos aplicados con el método Lego Serious® Play® para este caso de éxito.
1.- ¿Qué valor aporta mi departamento?
En este punto cada participante modeliza aquello que los demás conocen de su actividad pero también lo que desconocen. De esta manera se amplía la zona de conocimiento público sobre su trabajo.
2.- Explicación del modelo
Posteriormente cada participante, de forma individual, explica su modelo al resto de asistentes, que pueden realizar preguntas aclaratorias. El responsable del modelo las contesta señalando aquella parte sobre la que se está hablando.
3.- Creación del Paisaje de “Valor aportado”
Entre todos los participantes colocan los modelos en un paisaje que tenga sentido con la situación actual de trabajo. Es importante destacar que en este punto no estamos hablando de un modelo compartido, sino de un paisaje generado a partir de la incorporación de TODOS los departamentos que hay en la mesa.
4.- Creación de conexiones
Una vez ubicados de forma lógica el paisaje de valor aportado, habrá que realizar las conexiones que actualmente se estén dando.
Este tipo de conexión puede ser de muchos tipos.
Con este paso podremos incorporar al paisaje los departamentos que trabajan de forma más habitual y sobre todo, qué tipo de relación es (flexible, rígida, semiflexible, etc.) ya que cuando más tarde actuemos sobre uno de los departamentos, podremos intuir qué tipo de impacto generará sobre aquellos a los que está conectado, incluso predecir su magnitud de impacto.
¿Quieres saber qué puede hacer por tu empresa la metodología Lego® Serious Play®?
5.- Explicación del paisaje con conexiones del “modelo actual”
Una persona del equipo de trabajo contará la historia del paisaje que hay encima de la mesa. El objetivo de esta fase es alinear el relato del modelo actual de la empresa y generar un modelo compartido y consensuado de la situación actual de la empresa, que servirá de punto de partida para explorar las áreas de mejora.
6.- Qué eliminamos y qué falta
En esta fase, el equipo realizará individualmente los modelos de qué eliminamos, es decir, lo que no está funcionando bien en la empresa, y qué falta, aquellas acciones que todavía no se están dando en la organización y si no fuera así aportarían mucho valor a la misma.
Cada participante hará unos 3 ó 4 modelos, de forma que en un grupo habitual de 10 personas se pueden obtener unos 30-40 factores de mejora para la empresa.
7.- Explicación de los modelos individuales
Cada participante explica sus 3-4 factores de mejora de la empresa.
8.- Creación del paisaje “Empresa excelente”
Los participantes consensuan qué factores son los que impactan en la empresa, estos son, los positivos (mantenerlos) y los negativos (eliminarlos). Todos ellos precisarán de un plan de acción que se abordará más adelante.
9.- Explicación del paisaje consensuado del “modelo aspiracional”.
Una persona del equipo de trabajo contará la historia del paisaje que hay encima de la mesa.
El objetivo de esta fase es alinear el relato del modelo aspiracional de la empresa ya que este ejercicio se hace de forma consensuada y termina con un modelo compartido y consensuado de la situación aspiracional de la empresa, que servirá de punto de partida para definir las palancas de acción y por consiguiente las acciones en detalle.
A partir de este momento solo se trabaja con el modelo aspiracional de la empresa excelente.
10.- Acciones de mejora
Con el modelo aspiracional (ideal futuro) en la mesa, cada participante reflexiona y construye 3-4 modelos de aquellas acciones que actualmente no existen y que permitirán transitar del modelo actual al modelo de excelencia o aspiracional que tenemos en la mesa como modelo de referencia.
11.- Explicación de los modelos individuales de acciones de mejora
Cada participante explica sus 3-4 acciones de mejora de la empresa de forma específica y concreta.
Por ejemplo: “La acción de mejora que represento en este modelo es la de reunirme con el responsable de producción una vez por semana y repasar las acciones que llevamos pendientes de la semana anterior y analizar las desviaciones en el incumplimiento de los acuerdos alcanzados”.
En este caso, estamos efectivamente aproximándonos a la acción de manera mucho más definida, clara, concreta y fácil de abordar.
12.- Categorización y ordenación de las acciones de mejora
Como hemos comentado, en la mesa podemos encontrar 30 o 40 acciones de mejora. Es el momento de categorizarlas y ordenarlas (acciones de logística, de producción, estratégicas, de compras, formación, sistemas, etc…).
13.- Priorización de las acciones de mejora
Una vez todos los modelos de acciones están ordenadas en la mesa por tipología, podremos darles carácter de prioridad. Para ello entregaremos a cada participante 4 banderas de plástico y les invitaremos a que las claven en aquellos modelos que para ello representen las acciones a abordar de forma más inminente.
14.- Diseño del plan de acción.
Tras colocar las banderas en los modelos prioritarios de plan de acción, solo falta apuntar de más prioritario (más banderas) a menos prioritario aquellas acciones que hay que llevar a cabo para alcanzar el modelo excelente de empresa.
Espero que ta haya resultado interesante.
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